خلاصه مقاله
دیگر فقط تبلیغات و برندسازی کافی نیست؛ شرکت‌ها به رهبرانی نیاز دارند که مستقیماً روی درآمد و رشد تأثیر بگذارند. این متن نشان می‌دهد چرا نقش «مدیر ارشد رشد» (CGO) جای «مدیر ارشد بازاریابی» (CMO) را می‌گیرد و چه مهارت‌ها و تغییراتی لازم است تا رهبران از بازاریابی سنتی عبور کنند و در رأس استراتژی رشد قرار بگیرند.
چرا رهبری بازاریابی سخت‌تر از همیشه شده؟
امروزه CMO ها اول باید مدیر ارشد شرکت باشند و بعد مدیر دپارتمان. منافع کسب‌وکار بر نیازهای تیم بازاریابی ارجحیت دارد و همین کشمکش باعث می‌شود بسیاری از پروژه‌ها در مسیر اشتباه قرار بگیرند.
در برخی شرکت‌ها، جایگاه CMO به‌کلی حذف یا به سطوح VP یا Head تقلیل یافته و فاصله تا CEO بیشتر شده است.
ورود CGO: رهبر ارشد رشد چه می‌کند؟
تفاوت عمدی نام‌گذاری
- پیام درونی: از بازاریابی سنتی به رشد داده‌محور حرکت می‌کنیم.
- پیام بیرونی: سیگنال به سرمایه‌گذاران که شرکت روی رشد متمرکز است.
تفاوت «بازاریابی» و «رشد» در عمل
| بازاریابی سنتی | دپارتمان رشد |
|---|---|
| تیم‌های تخصصی در سیلو | ساختار کراس‌فانکشنال |
| دفاع از بودجه بدون ROI واضح | آزمون‌محور و وابسته به درآمد |
| گزارش‌دهی ماهانه | داشبورد زنده با شاخص‌های واقعی |
چه مهارت‌هایی یک CGO را از CMO جدا می‌کند؟
۱. تسلط بر داده
CGO خودش داده را می‌کاود، آزمون ایجاد می‌کند و نتایج را سریعاً در چرخه رشد اعمال می‌کند.
۲. مالکیت سفر مشتری
او از مرحله آگاهی تا حفظ مشتری و CLV مسئول است و حتی روی توسعه محصول اظهارنظر می‌کند.
۳. درک فناوری
با مهندسان و تیم محصول روی استک مارکتینگ و اتوماسیون کار می‌کند؛ وابستگی به IT کمتر است.
۴. اندازه‌گیری پیشرفته
مدل‌های attribuition و داشبوردهای زنده، عملکرد هر کانال را لحظه‌ای نشان می‌دهند.
۵. مدیریت ذی‌نفعان خارجی
ارتباط مستقیم با هیئت‌مدیره و سرمایه‌گذاران؛ دیگر خبری از فاصله میان CMO و تصمیم‌گیران نیست.
چالش‌های دپارتمان رشد
- فشار برای پاسخگویی به هر عدد و معیار
- نیاز به تغییر فرهنگ از تاکتیک‌های سنتی به تجربه‌محوری
- ترانسفر تیم‌های قدیمی به روش رشد بدون افت عملکرد
تأثیر طولانی‌مدت بر تیم‌ها
کارمندان تخصصی
ممکن است افسرده شوند اگر خود را بخشی از مسیر رشد نبینند؛ یادگیری مهارت‌های میان‌رشته‌ای ضروری است.
کارمندان عمومی
نقش «چسب» را بازی می‌کنند؛ باید برنامه رشد را درک کرده و ارتباط میان متخصصان برقرار کنند.
مدیران میانی
بیشترین ریسک گم شدن در گذار را دارند؛ برنامه شفاف و مشارکتی برای نگهداشتن آن‌ها لازم است.
شکاف فرهنگی
مقاومت در برابر تغییر طبیعی است؛ رهبر باید تصمیمات سخت بگیرد و افراد ناهمسوی مسیر را همراه کند یا جدا کند.
مسیر پیش رو: رهبری تحول را خودتان شروع کنید
تغییر عنوان کافی نیست؛ باید DNA تیم را از بودجه‌محور به درآمدمحور تبدیل کنید. از خودتان بپرسید:
- آیا در جلسات درآمد شرکت می‌کنم؟
- آیا بین تیم‌ها پل می‌سازم؟
- آیا شاخص‌های کسب‌وکار برایم مهم‌تر از KPI تیم است؟
اگر پاسخ‌تان بله است، شما از قبل یک «CGO» هستید. اگر نه، همین حالا یادگیری را آغاز کنید، قبل از آنکه تصمیم بالاسری برایتان گرفته شود.
سخن پایانی
شرکت‌هایی که این گذار را جدی می‌گیرند، بازاریابی را به میز استراتژی بازمی‌گردانند؛ بقیه در سطح اجرای تاکتیکی باقی می‌مانند و رقبایشان با استراتژی‌های رشد یکپارچه از آن‌ها پیشی می‌گیرند.
آینده متعلق به رهبرانی است که هنر بازاریابی و علم رشد را با هم ترکیب کنند؛ تصمیم با شماست که در این قطار باشید یا جا بمانید.