سندرم پذیرش حضور در جلسات، این مفهومی بود که من اولین بار طی یک سخنرانی TED یاد گرفتم. مفهومی که فکر می‌کنم باید هنگام ورود کارمندان جدید در هرسازمانی چه کوچک و چه بزرگ مورد توجه قرار گیرد.
تقریباً همه ما در جلوگیری از تغییر برنامه‌های از پیش مشخص شده‌ی روزانه‌ی خودمان و حتی بدتر، در جلوگیری از تغییر برنامه‌های همکاران خود مقصر هستیم. فقط تعداد کمی از افراد در مورد نه گفتن به جلساتی که نیازی به شرکت در آن ندارند، ثابت قدم هستند. اما اغلب، همان افراد دعوت‌نامه‌های حضور در جلساتی را برای تعدادی از حاضران که حضورشان لازم نیست ارسال می‌کنند، صرفا به این دلیل که آن‌ها احساس جدا افتادگی پیدا نکنند. این دسته از دعوت شدگان، به‌خصوص اگر در آن مجموعه تازه وارد و کم سابقه باشند، احساس می‌کنند که نمی‌توانند نه بگویند و در نهایت در جلساتی شرکت می کنند که حرفی برای گفتن نداشته و هیچ نقش فعالی غیر از اشغال مکان ندارند. به این ترتیب یک ساعت از زمان بهره‌وری آن‌ها دود می‌شود و به هوا میرود! یک ساعتی که نمیتوان آن را جبران کرد.
هزینه جلسات غیرضروری و اتلاف وقت برای کسب و کارها به طرز وحشتناکی زیاد است، شاید بالغ بر 37 میلیارد دلار در سال. خبر خوب این است که با کمی تجدید نظر در مورد چارچوب‌های سازمانی و میزان مناسبی از به کارگیری فناوری مدرن، می‌توانید خود و سازمان خود را از اتلاف وقت و هزینه نجات دهید. در ادامه 3 آموزه‌ی کلیدی به شما معرفی می‌کنیم که ما در کارهای خودمان استفاده کرده ایم و موثر واقع شده اند:
1. مولدان را از مدیران تشخیص دهید:
یادداشتی که پاول گراهام در سال 2009 در مورد مشاغل و برنامه‌های کاری مربوط به آن‌ها منتشر کرد، امروزه هم مثل همان موقع صادق و حائز اهمیت است. به طور خلاصه، درون هر سازمان، افرادی مسئولیت “تولید” دارند شامل توسعه، طراحی و ساخت محصول (در کنار مجموعه‌ای از نقش‌های دیگر) و افرادی مسئولیت “مدیر” دارند که، مسئول مدیریت افرادی هستند که کار تولید را انجام می‌دهند. هرچه سابقه شما در یک سازمان بالاتر برود، به طور کلی نقش مدیریتی بیشتری در مقابل نقش تولید به دست می‌آورید. مشاغل کمی وجود دارند که صرفا با یکی از این دو نقش تعریف شوند. تقریباً همه‌ی مشاغل در جایی از طیف بین این دو نقش قرار می گیرند.
مشکل اینجاست که برنامه‌ی کاری که بهترین کارایی را برای یکی از این دو نقش داشته باشد تفاوت بسیاری نسبت به برنامه‌ی کاری مناسب برای دیگری دارد. افراد مولد، بهترین کار خود را در برهه‌های زمانی طولانی و بدون وقفه ارائه می‌دهند. مدیران معمولاً کار مدیریت خود را در برهه‌های زمانی متنوع و کاملا مجزا از هم پیش میبرند. طی این برهه‌های زمانی آن‌ها می‌توانند با اعضای تیمی که تحت مدیریت آن‌ها قرار دارد ملاقات کنند. مدیران تمایل دارند که از تعادل نامتوازن قدرت بهره ببرند و برنامه‌های کاری را به افراد دیکته کنند. بنابراین برنامه و کار افراد مولد تحت تاثیر اولویت‌های زمانی مدیران است و افراد مولد اغلب برای انجام کارهای عمیق خود با برنامه هایی مواجه می‌شوند که از حالت بهینه فاصله دارند.
اولین نکته کسب و کار، تشخیص مولدان از مدیران در سازمان‌تان است. شما باید از افرادی که برای انجام کارهای اثربخش، زمان زیادی را صرف می‌کنند قدردانی کرده و از عدم توازن ذاتی قدرت موجود در هر سازمانی آگاه باشید.
2. یافتن توازن بین زمان مصرف‌کنندگی و زمان تولید‌کنندگی:
مفهوم موثر دیگر نحوه برقراری تعادل بین زمان مصرف‌کنندگی و زمان تولید‌کنندگی است. بُن ساسه، در کتابش (Vanishing American Adult) در این خصوص توضیح می‌دهد که چگونه ما به کشوری از انسان‌های مصرف‌کننده، به جای تولیدکننده، تبدیل شده‌ایم و تأثیرات مخربی که این روند بر نسل‌های آینده باقی می‌گذارد را شرح می‌دهد. متأسفانه، این مسئله در زندگی تجاری ما نیز نفوذ کرده و تاثیرگذار بوده است. حتی مصرفی که با هدف خوبی صورت می‌گیرد هم می‌تواند پرخطر باشد. شما یک مقاله‌ی اضافی را با این منظور می‌خوانید که چیزی بیاموزید، شما در یک کنفرانس، وب‌کست یا جلسه‌ای که نهایتا آنقدرها هم مهم نیست شرکت می‌کنید. هم‌چنین برای آشنا شدن بیشتر با همکاری که حوزه ی کاریش از شما دور است برنامه‌ی نوشیدن قهوه می‌ریزید. به طور جداگانه، هیچ یک از این فعالیت‌ها چندان زیان‌بار نیستند، اما از آن‌جایی که ذره‌ذره زمان ارزشمند شما را می‌گیرند نهایتا منجر به زیان قابل توجهی می‌شوند.
باید یک تغییر آگاهانه از سپری‌کردن زمان در حالت مصرف‌کنندگی، به سمت استفاده از زمان برای مولد بودن رخ بدهد. زمان مولد، زمانی است که باید صرف ساختن چیزها و برگزاری جلسات مهم شود و به طور خاص، باید به تمرکز دقیق بر روی نتایج کلیدی اختصاص پیدا کند که اهداف تجاری و شخصی شما را به جلو سوق دهد.
نکته دوم کسب و کار، این است که این طرز تفکر را ابتدا شخصاً و سپس به‌طور گسترده در سرتاسر سازمان خود به کار ببرید. شما باید دیگران را تشویق کنید تا فعالیت‌های “مصرف‌کنندگی” را از برنامه‌های خود حذف کنند تا در عوض جا برای کارهای “پربازده و مولد” باز شود. همه‌ی جلسات غیرضروری را حذف کنید. اگر واقعاً نیازی به حضور برخی از افراد در جلسه‌ای نیست، آن‌ها را از آن جلسات حذف کنید. از وقت گذراندن با کسی که به ندرت با او کار می‌کنید، چشم‌پوشی کنید. انجام تمامی این موارد را در اولویت امور قرار دهید.
3. جلسات غیر همزمان:
اخیراً در حال مرور شرح وظایف برای شغلی بودم. بند دومش، در مورد این بود که چرا این شرکت محلی عالی برای کار کردن است و نوشته بودند که آن‌ها جلسات کمی برگذار می‌کنند اما در عوض، اکثر مسائل را به صورت غیرهمزمان حل می‌کنند. در وهله اول، این که یک مسئله به عنوان دومین دلیل قانع‌کننده برای کار در یک محل مطرح می‌شود، چه چیزی را در مورد آن مسئله نشان می‌دهد؟ در آن مرحله، این موضوع فقط یک مسئله نیست، بلکه یک همه‌گیری است. دوم، توانایی حل مسائل به صورت غیرهمزمان بر این واقعیت تاکید می‌کند که فناوری سبک جدیدی از کار کردن را امکان‌پذیر کرده است – شیوه‌ای که در آن برای انجام همان میزان از کار با کیفیت بالا، به جلسات بسیار کم‌تری نیاز است.
سومین نکته، این‌که اطمینان حاصل کنید سازمان شما برای حل مسائل به صورت غیرهمزمان از فناوری لازم استفاده می‌کند. سپس، جلسات غیرضروری سازمان خود را حذف کنید. این عمل را هر سه ماه یک بار انجام دهید. اکثر سازمان‌ها مانند یک میوه‌فروشی هستند که مدیریت ضعیفی دارد: قفسه‌های آن‌ها با جلسه‌هایی که به اصطلاح مدت‌زمان زیادی از تاریخ مصرفشان گذشته انباشته شده‌است. سعی کنید در فروشگاه‌تان بیشتر فروشنده‌ی مواد غذایی سالم و مغذی باشید تا آشغال‌فروش.
نکته بعدی چیست؟
بدون شک این روند در اینجا پایان نمی‌یابد و همان‌طور که احتمالاً متوجه شده‌اید، یک نبرد مستمر و پیوسته و یکی از مهمترین نبردهایی است که با آن درگیر هستید. به‌محض این‌که از نحوه عملکرد سازمان خود آگاهی یافتید، می‌توانید بازده را محاسبه کنید. مانند هر روندی، روند کار ممکن است در ابتدا کند باشد. اما زمانی‌که موارد غیرضروری را حذف می‌کنید، از این‌که چگونه همه‌چیز به خوبی به جریان می‌افتد شگفت‌زده خواهید شد.